“

 

مرحله ۹: وظایف پرسنل را هم جهت کنید:پرسنل می خواهند بدانند که در موفقیت سازمان نقش مؤثری دارند. یکی از مهمترین ابعاد در فرایند اجرای استراتژی آن است که پرسنل احساس کنند وظایفشان در راستای اهداف استراتژیک سازمان قرار دارد.

 

مرحله ۱۰: به عملکرد خوب پرسنل پاداش دهید:در مدیریت می‌گویند: آنچه ارزیابی شود، به انجام می‌رسد. در این مرحله گام را فراتر می نهیم: آنچه ارزیابی می شود و به خاطر آن پاداشی اعطا می شود، سریعتر انجام می‌گیرد.

 

پس از آن‌که مدیران ارشد، استراتژی را برای پرسنل شرح داده و وظایف آن ها را در راستای استراتژی را مشخص کردند، مشوق هایی در نظر می گیرند تا عملکرد پرسنل را همواره در جهت استراتژی نگاه دارند (فرهادی ،۱۳۸۸ :۲۳-۲۵).

 

اجرای یک استراتژی به دلایل مختلف دشوار است اما مشکل اصلی در راه موفقیت آن است که رهبران نمی دانند اجرای استراتژی چیست یا چگونه باید با آن برخورد کنند. بقا و تداوم سازمان ها و همچنین توسعه آن ها نیازمند درک به هنگام فرصت های محیطی و تغییرات در قواعد بازی است . سازمان هایی که توان درک قواعد جدید بازی را دارند، شانس بیشتری برای بهره مندی از فرصت ها می‌یابند . تکنولوژی های جدید، نگرش های نو و روش های نوین، همه می‌توانند قواعد موجود را دگرگون ساخته و شرایطی کاملا نوین برای بازی بیافرینند . در این شرایط سازمان هایی موفق می‌شوند که بتوانند به موقع در استراتژی های خود چرخش ایجاد نمایند(دنیسون[۹] ۲۰۰۰ ،به نقل از میرسپاسی۱۳۸۹: ۵۷) . برای استراتژی تعاریف متعددی ارائه شده است که هر یک ابعادی از مفاهیم استراتژی را مورد توجه قرار داده است . بروس هندرسون [۱۰]استراتژی را ” ایجاد یک مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا تعریف می‌کند و اساس کار را مدیریت این تمایز می‌داند “برنامه ریزی استراتژیک یک رویکرد سیستماتیک برای تعریف اهداف بلند مدت کسب و کار و شناسایی راه های رسیدن ‌به این اهداف می‌باشد . وقتی یک سازمان اهداف بلند مدت خود را بنا می نهد، یک برنامه ریزی استراتژیک کارا، سازمان را قادر به ایجاد یک طرح کسب و کار سالانه .( می کند که شامل اهداف ضروری سالانه، منابع و اقدامات مورد نیاز برای حرکت به سمت آینده می‌باشد .فرایند مدیریت استراتژیک، هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می‌سازد به .( اهداف بلند مدت خود دست یابد . فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می شود: تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی ها) برای تدوین استراتژی مکاتب و شیوه های گوناگونی وجود دارند ولی اکثر شرکت ها در اجرای استراتژی ها با مشکل مواجه هستند .محققین برخی دلایل ناکامی شرکت ها در اجرای استراتژی را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده‌اند:

 

۱- مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی : اگر کارکنان یک سازمان که بزرگترین عامل ارزش آفرینی آن هستند استراتژی سازمان را به درستی درک نکنند، نمی توان انتظار داشت استراتژیها تحقق یابد.

 

۲- مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی : اگر اجرای استراتژی تنها برای مدیران دستاورد و منفعت به دنبال داشته باشد، نمی توان انتظار داشت کارکنان آن را اجرا نمایند.

 

۳- مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد: اجرای استراتژی بدون حمایت همه جانبه و صرف وقت و انرژی از سوی مدیران ارشد سازمان ممکن نخواهد شد.

 

۴- مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم : اغلب سازمان ها فرآیندهای جداگانه ای برای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی دارند. نمی توان انتظار داشت که استراتژ یهای سازمان بدون تخصیص منابع لازم در عمل پیاده شوند (عبدالهی ،۱۳۸۸ : ۴۹).

 

۲-۷- مدل های جامع مدیریت و اجرای استراتژی

 

در مدل های جامع مدیریت استراتژیک ، مراحل کلی مدیریت استراتژیک ،از شروع تدوین استراتژی تا پایان اجرا و کنترل نشان داده شده اند . این مدل ها تفاوت اصولی زیادی با یکدیگر ندارند ولی در نحوه نمایش فرایند مدیریت استراتژیک از الگوهای مختلفی استفاده کرده‌اند .در ادامه به مدل های اشاره شده توسط (دیوید و رابینسون [۱۱]) اشاره می شود.بنا بر مدل دیوید به شکل ذیل در همه سازمان ها گذر از مرحله تدوین استراتژی و قرار گرفتن در مرحله اجرای آن مستلزم یک تغییر در مسئولیت ها است.یعنی مسئولیت از عهده استرا تژیست ها برداشته و به مدیران بخش ها و واحدهای وظیفه ای محول می شود.مدیریت در اجرای استراتژی با چنین مسائلی روبرو است:

 

    • تعیین اهداف سالیانه

 

    • تدوین سیاست ها

 

    • تخصیص منابع

 

    • تغییر ساختار کنونی سازمان

 

    • تجدید ساختار ومهندسی مجدد

 

    • تجدید نظر در پاداش و برنامه های انگیزشی

 

    • کاهش دادن مقاومت ها در برابر تغییر

 

    • وفق دادن مدیران با استراتژی

 

    • تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی ها باشد

 

    • تطبیق فرایندهای تولید و عملیات

 

  • تشکیل یک واحد منابع انسانی اثر بخش و در صورت لزوم کاهش دادن نیروی انسانی (قلبچ لی ،۱۳۸۸ : ۵۴).

محاسبه و ارزیابی عملکرد

 

تدوین ارزیابی و انتخاب استراتژی ها

 

تعیین اهداف سالیانه وسیاست ها

 

تخصیص

 

منابع

 

تعیین ‌هدف‌های‌ بلند مدت

 

برسی عوامل داخلی

 

تعیین مأموریت‌

 

اجرای استراتژی

 

ارزیابی استرات‍‍ژی

 

تدوین استراتژی

 

بررسی عوامل خارجی

 

الگوی جامع مدیریت استرات‍ژیک(دیوید ،۱۳۸۴)

 

سه عامل سازمانی که وسایل بلند مدت نهادینه شدن استراتژی شرکت را در بر می گیرند عبارتند از:

 

    1. ساختار سازمان

 

    1. رهبری مدیران عالی اجرایی و مدیران کلیدی

 

  1. تناسب استراتژی با فرهنگ شرکت(سعادت ،۱۳۸۶ : ۹۰)

اصول ، مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی در شرکت های کوچک ، بزرگ ، انتفاعی و غیر انتفاعی تفاوت چندانی ندارند ولی با توجه به نوع واندازه سازمان ها، اجرای استراتژی بسیار متفاوت ‌و مستلزم انجام عملیات های مختلفی است .علی‌رغم اینکه اجرای استراتژی در شرکت های مختلف می‌تواند متفاوت باشد،اما با توجه به دو مدل جامع ارائه شده از دیوید و پیرس ورابینسون ، می توان چهار مرحله مهم را در فرایند اجرای استراتژی شناسایی کرد که در شکل ذیل نشان داده شده است:

 

تعیین اهداف سالیانه و سیاست ها

 

تخصیص منابع

 

نهائی کردن استراتژیک

 

کنترل و ارزیابی

 

۲-۸- سایر مدل های اجرای استراتژی

 

  • اجرای استراتژی از دیدگاه مدل اثر متقابل استراتژی انتخابی و بخش اجرا

موفقیت استراتژی در گرو درست اندیشیدن و درست به اجرا درآوردن می‌باشد . چه بسیار اندیشه و برنامه ریزی های خوبی که صور ت می‌گیرد ولیکن در فرایند اجرا به درستی عمل نمی شود . وقتی استراتژی های مناسبی را انتخاب نمودیم باید به درستی نیز اجرا نماییم . بر اساس شرایط حاکم بر استراتژی و اجرا چهار وضعیت قابل تصور است:

 

“

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...