این فصل به معرفی تحقیق حاضر پرداخته و چارچوب کلی تحقیق را بیان می کند. بطور مختصر ماهیت وجودی تحقیق و علت پرداختن محقق به این مطالعه مطرح شده که در ساختار مشخصی در قالب بیان مساله، ضرورت و اهمیت تحقیق، اهداف، سوالات و فرضیات و متغیرها و تعاریف عملیاتی و مفهومی آنهاو … عنوان شده است که در ادامه ی این فصل به تفکیک به هریک پرداخته می شود.

1-2 بیان مسأله :

در این تحقیق سعی شده با تمرکز بر فاز زمینه سازی برای اجرای برنامه استراتژیک به شناسایی موانع اجرای موفق استراتژی در یک سازمان ایرانی می پردازد براساس برخی تحقیقات انجام شده بین المللی درصد بالایی از برنامه های استراتژیک به اجرا در نمی آیند و یا در مرحله اجرا با شکست مواجه می شوند در نتیجه به نظر می رسد که فازهای اجرا و زمینه سازی برای اجرا از اهمیت بالایی برخوردار باشند تحقیقات معدودی که د رکشور دراین زمینه انجام شده اند حکایت از وجود مشکلی مشابه درایران دارند تلاشهای زیادی برای شناسایی موانع اجرای موفق استراتژی در سطح بین المللی انجام شده است ولی به دلیل تاثیر عوامل زمینه ای موانع اجرا در محیطهای صنعتی ایران لزوما با نتایج بدست آمده از تحقیقات بین المللی ممکن است مشابه نباشد. در نتیجه لازم است موانع کلیدی اجرای استراتژی در شرکتهای ایرانی مورد بررسی قرار گرفته و با موانع اشاره شده در ادبیات موضوع مقایسه شوند.

شرایط متغیر محیطی و رقابت های فزآینده میان شرکتهای بزرگ و کوچک در فضای کنونی کسب و کار، مدیران را وادار می کند تا هر روز تصمیمات مدیریتی جدیدی را اتخاذ کنند. این تصمیمات گاهی چنان تصمیمات قبلی را نقض می کند که اجرایی شدن تصمیم جدید نیازمند تغییرات عمده ای همچون تجدید ساختار، فرهنگ سازی، برنامه های عملیاتی نو و بکارگیری نیروی انسانی جدید در سازمان است. اما به تناسب تغییراتی که در سطح راهبردی در تصمیمات مدیران رخ می دهد، سازمانها عموماً توان تغییر و تطبیق لازم با شرایط جدید را ندارند. از سوی دیگر انعطاف پذیری ناکافی اجزای سازمان و ناتوانی در متناسب بودن تغییرات، تنها مانع پیاده سازی تصمیمات راهبردی نیست.

در مطالعاتی که توسط مجله ی اکونومیست بر نمونه ای بالغ بر ۲۷۶ مدیر ارشد در خصوص چالش های برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک صورت گرفته است، ۵۷% از مدیران چالش اصلی خود را در مرحله ی اجرای استراتژی معرفی نموده اند. جدیدترین تحقیقات علمی در سال ۲۰۱۰ میلادی نشان می دهد حدود ۶۰% از استراتژی ها به طور موفقیت آمیز اجرا نمی شوند و این حیات سازمان ها را به خطر انداخته است. مطالعه ی مشابه دیگری نیز در شرکت های آسیایی حاکی از آن است که ۸۳% از مدیران ارشد اذعان به ناتوانی در اداره ی فرایند پیاده سازی استراتژی در سازمان های خود نموده اند. وجود این گونه آمارها به وضوح نشان می دهد که پیاده سازی و اجرای استراتژی به مهمترین عامل در اداره ی سازمان ها تبدیل شده است و از این حیث می تواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان هایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای اداره ی فرایند اجرای استراتژی برخوردار هستند.

هدف از این پژوهش اجرای این گونه برنامه ریزی ها در راستای تکنیک ها و سازوکارهایی است که اگر به درستی به مرحله اجرا در آیند می توان با اطمینان خاطر بیشتری به سمت رشد،توسعه و رونق کسب و کار که از اهداف و آرمانهای سازمان ها بوده و تاثیرات مثبتی همچون هماهنگی بین واحد های عملیاتی، اجماع بین مدیران ارشد سازمانی و… را در پی خواهد داشت، گام نهاد. از اصلی ترین موانع اجرای برنامه ریزی های استراتژیک در سازمانها می توان به اولویت های متعارض و ارتباطات عمودی ضعیف، عدم پشتیبانی و رهبری مدیرعامل در اجرای راهبردها و منابع انسانی بی انگیزه و نامناسب و … اشاره کرد. در این پژوهش تلاش می شود مشکلاتی که در مرحله اجرا یا پیاده سازی این برنامه ریزی ها وجود دارد شناسایی  و سپس بر اساس درجه اولویت و تأثیر پذیری آن رتبه بندی شوند.

1-3  اهمیت و ضرورت انجام تحقیق:

در دنیای رقابتی امروز آرزوی همه رهبران و مدیران سازمانها، رهبری و مدیریت بر سازمانی است که  فعالیت های آن منجر به تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا و قابل رقابت در بازار و جامعه و دستیابی به سطح بالائی از بهره وری و سود دهی باشد. مدیران و کارکنان آن از رضایتمندی و حس تعلق سازمانی بالائی برخوردار باشند .. مشتریان و سهام داران و تامین کنندگان منابع آنان نیز از رضایتمندی لازم برخوردار باشند. لذا این رهبران و مدیران، در راستای دستیابی به اهداف فوق، و آمادگی و پیشگیری از عوامل کند کننده، نیازمند آنند، تا فعالیت های خود را بطریق ی راهبردی برنامه ریزی و اجرا نمایند. از همین منظر از برنامه ریزی استراتژیک کمک میگیرند. اما این برنامه نیز چالش های خود را به همراه دارد. عدم هماهنگی عوامل بستر ساز نظیر: تعهد بی بدیل همه مدیران و مسئولین ارشد سازمان در پذیرش و اجرای این برنامه، عدم آمادگی لازم آموزشی و فرهنگی نیروهای انسانی، عدم وجود ساختار و فرهنگ سازمانی حمایت کننده، عدم تعریف درست فرایند های کسب و کار سازمان و غیره می توانند پیشبرد موفقیت آمیز این برنامه را با موانع جدی مواجه نمایند. در این تحقیق چالش ها و آسیب های مربوطه  از دید برخی از اساتید علم مدیریت و مدیران و سازمانهائیکه آنرا تجربه کرده اند، مورد مطا لعه و ارزیابی قرار میگیرند .

شرایط به شدت متغیر محیط و رقابت های فزاینده میان شرک تهای بزرگ و کوچک درفضای کنونی کسب وکار جهان، مدیران را وادار می کند تا هر روز تصمیمات مدیریتی جدیدی اتخاذکنند. این تصمیمات گاهی مواقع تصمیمات قبلی را چنان نقض میکند که اجرایی شدن تصمیم جدید نیازمند تغییرات عمده در سازمان است. این تغییرات میتوانند گستره ی وسیعی را در بر گیرند: تجدید ساختار، فرهنگ سازی، برنامه های عملیاتی نو و به کارگیری نیروی انسانی جدید از جمله این تغییراتند؛ اما به تناسب تغییراتی که در سطح راهبردی در تصمیمات مدیران رخ می دهد، سازمانها عموماً توان تغییر و تطابق لازم  برای وارد شدن به مرحله اجرا را ندارند را ؛ لذا مشکلات بسیاری در اجرای این تصمیمات پیش روی مجریان برنامه ریزهای استراتژی قرار می گیرد. لازم به توضیح است که انعطاف پذیری ناکافی اجزای سازمان و ناتوانی در تغییر متناسب، تنها مانع پیاده سازی تصمیمات راهبردی نیست.

کاری که ما میخواهیم در این تحقیق انجام دهیم از این جهت دارای اهمیت است که با وجود اینکه برنامه ریزی های استراتژیک در سازمانها امری اجتناب ناپذیر می باشد و سازمانها برای بقا و حفظ موجودیت خود نیاز به برنامه ریزی در سطوح مختلف سازمانی اند که این بر نامه ریزی بایستی به مرحله عمل (اجرا) در آید تا کارائی و اثربخش باشد به نظر میرسد تا کنون در این زمینه اقدامی موثر صورت نگرفته است لذا با توجه به جستجوهای انجام شده در اسناد داخلی و خارجی کشور گرچه پیرامون موضوع تحقیق حاضر مقالات و پژوهشنامه های زیادی موجود می باشد ولیکن در خصوص دلایل عدم اجرای برنامه ریزی های استراتژیک در سازمانها و ادرات و نیز شاخص های آسیب شناسی اجرای برنامه های بلند مدت (استراتژیک)  تا کنون تحقیقی کامل و جامع  صورت نگرفته است. بنابراین نتایج حاصل از این پژوهش به جهت بهبود اجرای برنامه ریزی های استراتژیک در سازمانها، نهادها و ارگانها مورد نیاز می باشد. از فواید و مزایای این تحقیق می توان به مواردی همچون اجماع مدیران ارشد برای رسیدن به اهداف متعالی سازمان، هماهنگی بین واحدهای برنامه ریزی عملیاتی سازمان، شناسایی  موانع اجرا برنامه ریزی های استراتژیک و نحوه مقابله با آن، کاهش ریسک و مخاطرات تصمیم گیری در سازمان می باشد  لذا در نقطه مقابل عدم شناسایی این موانع باعث اتلاف منابع مالی و انسانی حاصل از برنامه ریزی، دور شدن از اهداف و آرمانهای سازمان و از همه مهمتر هراس مدیران از برنامه ریزی مجدد (عدم اطمینان در تصمیم گیری) . امید است که  توانیم با این عملی شدن این تحقیق و شناسایی موانع اجرا و پیاده سازی تصمیمات و برنامه ریزی های استراتژیک در سازمانها گامی به جلو در این مهم برداریم.

برندمفهومی بیش ازیک محصول ویاخدمت است.بسیاری ازکامپیوترها،خودروها،کفشها،حساب های بانکی و….تفاوت چندانی بایکدیگرندارند،امااین برندهاهستندکه تمایزهای اساسی رادر  بسیاری ازاین صنایع وبازارهاایجادمی نمایند.این تفاوت هاتاآنجاپیش می روندکه امروزه بسیاری ازرهبران بازار به برندخودبه دیدیک مزیت رقابتی می نگرند.

“پارسادودو “درتعریف خودازبرنددرسال 2000عنوان می کنندکه برندشامل :                       یک    اسم،لوگو،علامت،هویت ونام تجاری است.به عبارت دیگربرندشامل کلیه مشخصات ملموس وغیرملموسی است که کسب وکاررادربرمی گیرد.(محمدیان،رونقی،13).

ایده برندحداقل به حدود5000سال قبل برمی گردد.پس چراحالااین مقوله چنین مسئله ی مهمی شده است؟

برای این که به همان اندازه که جامعه ی ماازاقتصادمبتنی برتولیدانبوه به سوی اقتصادمبتنی بر

سفارش سازی انبوه حرکت کرده است،حق انتخاب های خریدماافزایش یافته وچندبرابرشده است.مااز لحاظ اطلاعات غنی،وازلحاظ زمان فقیرشده ایم. درنیجه،شیوه های قدیمی مادر قضاوت محصولات ،بامقایسه ی ویژگی هاومزایا،دیگرکارسازوعملی نیست.

شرایط ازسوی رقبای بدترشده است که ویژگی ها ی یکدیگررابه محض این که واردبازارمی شود،تقلیدمی کنند.

امروزه ماانتخاب های خودرابیشتر مبنی برویژگی های نمادین قرارمی دهیم.محصول چه شکلی به نظر می رسد؟درکجابه فروش می رسد؟چه افرادی آن رامی خرند؟

اگرآنرابخریم به چه قبیله ای می پیوندیم؟هزینه وقیمت محصول ،چه چیزی درباره مطلوبیت آن بیان می کند؟افراددیگردرباره آن چه چیزی می گویند؟ودرنهایت،چه کسی آنراتولیدمی کند؟ زیرااگربتوانم به سازنده اطمینان کنم می توانم آنراالان بخرم وبعددرباره محصول نگران شوم. بجای ارزیابی ویژگی هاومزایای آن،مقداراعتمادی که من نسبت به محصول احساس می کنم تعیین خواهدکردکه آیامن این محصول یامحصول دیگری راخواهم خرید.   (نیومایر،مارتی،2006،ص16).

در این فصل به بیان موضوع و اهداف تحقیق و مسائل تحقیق ، و ضرورت تحقیق ، سوالات و فرضیه های تحقیق ،پیشینه تحقیق و روش کارو انجام تحقیق و تعاریف واژگان اختصاصی تحقیق حاضر می پردازیم.

1-1. اهداف تحقیق

1-1-1. هدف اصلی

هدف اصلی این تحقیق شناسایی و اولویت بندی هر یک ازاجزاءنام تجاری یا عناصر برند با تصویر ذهنی ایجاد شده نزد مصرف کنندگان وخریداران صنایع دستی می باشد.

1-1-2. هدف کاربردی

با توجه به رقابت تنگاتنگ تولید کنندگان صنایع دستی درجهان، شرکت وتولیدکننده ای موفق است که نه تنها پاسخگوی نیاز مشتریانش باشد، بلکه باید در متمایز کردن محصولات خویش نسبت بر رقبا تلاش نماید، یکی از راههایی که باعث ایجاد آگاهی مصرف کننده و تمایز محصولات یک شرکت درعرصه داخلی وخارجی می شود ، ایجاد تمایز از طریق ساخت برند، با عناصری است که توانایی ایجاد تصویر ذهنی مثبت در بین مصرف کنندگان یاخریداران را دارا باشد.

1-1-3. اهداف علمی

• تبیین تاثیر نام ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان.
• تبیین تاثیر لوگو ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان.
• تبیین تاثیر شعار ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان.
• تبیین تاثیر کاراکتر ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان.
• تبیین تاثیر بسته بندی ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان.

1-1-4. فرضیه های تحقیق :

1-1-5. سوال:

–   میزان تاثیر گذاری هریک ازاجزای برندبرخرید محصولات صنایع دستی شهرساوه براساس چگونه است؟  TOPSIS مدل

–  رتبه بندی هریک ازاجزای برندبرحسب میزان تاثیر گذاری برخرید محصولات صنایع دستی شهرساوه براساس این مدل چگونه است ؟

1-1-6.فرضیه های فرعی :

• نام ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان در بازار موثر می باشد.
• لوگوها ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان در بازار موثر می باشد.

3-شعار ، به عنوان یکی از عناصر سازنده برند در ایجاد تصویر ذهنی مصرف کنندگان در بازار موثر می باشد.

اساسا پس از تدوین استراتژیهایی که باید اجرا شوند، فرایند مدیریت استراتژیک پایان نمی یابد، بلکه باید به افکار استراتژیک جامه عمل پوشانید . تدوین استراتژی به تنهایی متضمن موفقیت شرکت نخواهد بود و تا زمانی که این استراتژیها به اجرا در نیایند، هیچ تأثیری در موفقیت و بقای سازمان نخواهند داشت چرا که همیشه انجام دادن کار (اجرای استراتژی) از گفتن آنچه باید انجام شود(تدوین استراتژی) مشکل تر است، ضمن این که اجرای استراتژی بر سازمان، از بالا تا پایین و بر همه سطوح بخشی و وظیفه ای اثر خواهد گذاشت (بومن، کلیف، 1992). اصولا اجرای استراتژی با تدوین استراتژی تفاوت هایی زیربنایی دارند و میتوان وجه تمایز بین تدوین و اجرای استراتژی را به صورت زیر برشمرد:

• در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند – اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل
• در تدوین استراتژی بر اثر بخشی تأکید می شود – در اجرای استراتژی بر کارایی تأکید می شود.
• اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است – اجرای استراتژی اصولا یک فرایند عملیاتی است .
• تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی است – اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است .
• تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای .) است )فرد دیوید، 1993)

بر اساس آنچه گفته شد و با توجه به اهمیت اجرای استراتژی لازم است تا مدل های مدیریت استراتژیک ارائه شده مورد بررسی قرار گیرند تا بتوان فرایند اجرای استراتژی رانیز تعیین کرد و موانع آن را شناخت.

1-2- بیان مساله

استراتژی و استراتژی سازی به عنوان یکی از مهمترین نقش های مدیریتی اهمیت روز افزونی را در سازمان ها و بنگاه های اقتصادی و غیر اقتصادی به خود اختصاص داده است . به وجود آمدن پست مدیریت برنامه ریزی استراتژیک در بسیاری از سازمان ها و تاسیس انبوه شرکت هایی که برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان خدمت اصلی خود به صاحبان کسب و کار ارائه می دهند، گویای افزایش اهمیت مفاهیم استراتژیک برای مدیران و سازمان ها می باشد )گوردون،1989) به موازات این اهمیت، محبوبیت برنامه ریزی استراتژیک نیز از زمان مطرح شدن آن به عنوان یکی از ابزارهای اصلی در دسترس مدیران، به نحو چشم گیری در حال افزایش بوده است، پژوهشی که در سال 2001 از سوی موسسه مشاوره مدیریت Bain & Company صورت گرفته است، نشان می دهد در میان 12 ابزار اصلی و عمده در اختیار مدیران برای راهبری کسب و کار، برنامه ریزی استراتژیک به عنوان محبوب ترین گزینه ممکن است.

با وجود اهمیت و محبوبیت برنامه ریزی استراتژیک که سبب افزوده شدن قطر پرونده های برنامه ریزی استراتژیک سازمان ها شده است و نیز توسعه ی مفاهیم نوین و مدل هایی که مدیران را در طی نمودن فرایند برنامه ریزی استراتژیک یاری می کنند، همچنان آمارهای جالبی از عدم کارایی و شکست در طرح های استراتژیک به چشم می آید . این عدم کارایی ناشی از نگرش یکسویه و ایستا به برنامه ریزی استراتژیک و خلاصه نمودن این مفهوم در تدوین استراتژی است )هکس، 1980) فرایند مدیریت استراتژیک فارغ از نگرش جامع بدان یا محدود کردن آن به یک حوزه ی وظیفه ای سازمان، فرایندی پویاست که در نتیجه ی کنش و واکنش های متوالی میان برنامه ریزان و مجریان به پیش می رود و با تدوین مجموعه ای از گزاره های راهبردی به پایان نمی رسد . هر استراتژی برای حصول اهدافی که در مرحله ی استراتژی سازی به عنوان فلسفه و چیستی آن مطرح شده اند، نیازمند پیاده سازی و نهادینه شدن در بستر سازمانی است، بنابراین نه تنها باید به هنگام استراتژی سازی از فرایند های علمی بهره برد، بلکه بایستی در طی پیاده سازی استراتژی با تکیه بر مبانی علمی و عملی توام، نیل به فلسفه ی اتخاذ استراتژی را ممکن ساخت)هیل چارلز، 1992) .

در مطالعاتی که توسط مجله ی اکونومیست بر نمونه ای بالغ بر 276 مدیر ارشد در خصوص چالش های برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک صورت گرفته است، 57 % از مدیران چالش اصلی خود را در مرحله ی اجرای استراتژی معرفی نموده اند . جدیدترین تحقیقات علمی در سال 2010 میلادی نشان می دهد حدود 60 % از استراتژی ها به طور موفقیت آمیز اجرا نمی شوند و این حیات سازمان ها را به خطر انداخته است . مطالعه ی مشابه دیگری نیز در شرکت های آسیایی حاکی از آن است که 83 % از مدیران ارشد اذعان به ناتوانی در اداره ی فرایند پیاده سازی استراتژی در سازمان های خود نموده اند . وجود این گونه آمارها به وضوح نشان می دهد که پیاده سازی و اجرای استراتژی به مهمترین عامل در اداره ی سازمان ها تبدیل شده است و از این حیث می تواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان هایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای اداره ی فرایند اجرای استراتژی برخوردار هستند .

با توجه به مطالب مطرح شده و بررسی مشکلات دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال در زمینه اجرای استراتژی محققین در این پژوهش به دنبال پاسخگویی به سوال ذیل می باشیم:

سوال اصلی

• موانع اجرای استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال چه می باشند؟

سوالات فرعی

• چه موانع مدیریتی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع نیروی انسانی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع فرهنگی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع ادراکی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع ساختاری جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟
• چه موانع عملیاتی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال وجود دارد؟

1-3- اهمیت و ضرورت پژوهش

اگرچه تدوین استراتژی های سنجیده برای مدیران فعالیتی دشوار به حساب می آید، با اینحال اجرا و پیاده سازی استراتژی های تدوین شده به مراتب دشوارتر است . متغیرهای بیشماری فرایند تبدیل برنامه های استراتژیک از توصیه هایی بر روی کاغذ به اقدامات اجرایی را تحت تاثیر قرار می دهند )مینزبرگ، 1990) . بر خلاف تدوین استراتژی که بیشتر جنبه ی علمی دارد، اجرای استراتژی غالبا به عنوان یک هنر نگریسته می شود و نقش تجربه و توانایی مجریان استراتژی از سابقه ی علمی و دانش آکادمیک آنها پر رنگ تر می باشد . به همین دلیل مطالعه بر روی اجرای استراتژی با اقبال کمتری نسبت به مطالعه و تحقیق بر دیگر حوزه های مدیریت استراتژیک، به ویژه تدوین استراتژی روبرو بوده است و به علاوه از تعداد اندک مطالعات صورت گرفته، به دشواری می توان نمونه های برجسته و از لحاظ علمی تعمیم پذیر را یافت . به علاوه این باور اشتباه که اجرای استراتژی توسط هر کدام از اعضای سازمان امکان پذیر است و نیز عدم

وجود درک مناسب نسبت به چگونگی شروع و پایان فرایند اجرای استراتژی، مزید بر علت گردیده ) است )پیرس، جان، 1987) .

وجود این پیچیدگی ها سبب شده است تا تعاریف متنوعی از اجرای استراتژی بر حسب زمینه ی پژوهشی از سوی محققان بیان گردد . به طور کلی تعاریفی که از پیاده سازی استراتژی صورت پذیرفته اند در سه رویکرد فرایندی، رفتاری و پیوندی جای می گیرند . در یکی از تعاریف جامع از این اصطلاح می توان اجرای استراتژی را به عنوان فرایندی پیچیده، تکراری و پویا متشکل از مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات در نظر داشت که از تعداد زیادی عوامل داخلی و خارجی درهم تنیده تاثیر می پذیرد و به وسیله ی مدیران و کارکنان برای به عمل درآوردن برنامه ها و دستیابی به اهداف استراتژیک دنبال می ) گردد)رابینسون، 1999) .

از دهه ی 80 میلادی که آغازی بر مطالعات نظام مند در خصوص جاری ساختن استراتژی می باشد، مدل های فراوانی برای تبیین عوامل اثرگذار بر فرایند اجرای استراتژی و موانع پیش روی مدیران در حین اداره ی این فرایند از سوی محققان عنوان گشته است . هر مدل بر حسب جهت گیری اصلی و نیز زمینه ی صنعت مورد پژوهش عوامل مختلفی را به عنوان موانع اجرای استراتژی عنوان نموده است )رو آلن، 1990) . در حوزه ی تخصصی بازاریابی، پژوهش هایی که توسط مک دونالد، دیپ و نیز سیمکین صورت پذیرفته است.

چارچوب های جامعی را از موانع اجرای برنامه ها و استراتژی های بازاریابی برای محققان و مدیران فراهم نموده است . با در نظر گرفتن این مطالعات برجسته و نیز توجه به تحقیقاتی که به ویژه که پس از سال 2000 میلادی انجام پذیرفته اند، مجموعه عوامل ذیل به عنوان مهمترین موانع اجرای استراتژی های منابع انسانی سازمان شناخته شده اند :

• استراتژی ضعیف )ابهام، کلی گویی و مبنای نادرست در تدوین استراتژی(
• محدودیت منابع )محدودیت منابع مالی و نیروی انسانی برای اجرای استراتژی(
• ارتباطات ناکارا )ضعف ارتباطات میان سطوح مختلف سازمان(
• اهداف و اولویت های متعارض )وجود ناهماهنگی میان اهداف واحد بازاریابی با دیگر واحدهای سازمانی(
• عدم اطمینان محیطی )مشکلات و مسائل پیش بینی نشده بازار(
• منابع انسانی ناتوان )ضعف دانشی، مهارتی و نیز تعهد در میان نیروی انسانی(
• عدم پشتیبانی مدیریت ارشد )حمایت ناکافی مدیران ارشد از اجرای استراتژی ها(
• برنامه ریزی عملیاتی ناکارآمد )ابهام و کلی گویی در خصوص اقدامات کلیدی برای گذر از تدوین به اجرای استراتژی(
• فرهنگ سازمان )تعارض میان ارزش های موجود در سازمان با اهداف مورد نظر از اجرای استراتژی(

نیلسون و مارتین در جمع بندی خود از مجموعه عوامل تاثیرگذار بر عدم موفقیت اجرای استراتژی ، مجموعه ی این عوامل را به چهار گروه تقسیم نمودند، این چهار گروه به ترتیب میزان تاثیرگذاری شامل موانع اطلاعاتی، موانع تصمیم گیری، موانع انگیزشی و موانع ساختاری می باشند . بدین ترتیب با در نظر گرفتن مجموعه عوامل فوق پرسش اصلی در چیستی راهکارهای مناسب برای مقابله با این موانع و افزایش توان عملکردی سازمان برای دستیابی به اهدافی است که تحت عنوان استراتژی مطرح می گردند.

1-4-اهداف پژوهش

1-4-1- هدف اصلی

• بررسی و شناسایی موانع اجرای استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال

1-4-2- اهداف فرعی:

• بررسی و شناسایی موانع مدیریتی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال
• بررسی و شناسایی موانع نیروی انسانی جهت پیاده سازی استراتژی منابع انسانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال

در شرایط رقابتی بازار امروز بدست آوردن جایگاه مناسب در ذهن مصرف کننده به گونه ای که مصرف کننده وفادار به شرکت باشد، از اهمیت بسزایی برخودار است. از جمله عواملی که در رسیدن به چنین جایگاهی در ذهن مشتریان موثر است ارزشی ویژه برند شرکت می باشد. ارزش ویژه برند مطلوبیت نهایی یا ارزش افزوده ای است که یک محصول به واسطه نام تجاری مانند کوکاکولا، ایجاد می کند ارزش ویژه برند مانند یک دارایی برای شرکت محسوب می گردد که گردش وجوه کسب و کار را افزایش می دهد (سیمون و سالیوان، 1993). ارزش ویژه برند یک مفهوم چند بعدی است که با تقویت ابعادش می توان آن را افزایش داد، این ابعاد عبارتند از آگاهی، کیفیت درک شده، وفاداری و تداعی ها (آکر ،1996).

در دنیای کنونی شاهد فزونی خدمات و محصولات و جهانی شدن بازارها و فن آوری در حال تغییر آنها می باشیم. لذا توسعه برند یکی از مزایایی رقابتی محسوب گردیده و کمک شایانی به ارتقای کسب و کار در هر صنعت خواهد نمود. به وجود آوردن برند قوی یکی از اولویت های اصلی بازاریابی سازمان های امروزی می باشد چرا که برندهای پر بازده کمکهای شایانی به شناخت سازمان در بازارهای مختلف خواهند نمود( آکر،1996) و فرصتهای بیشماری را که منجر به آسیب پذیری کمتر، رقابتی پررنگ تر و فرصتهای همکاری بیشر می گردند را به وجود خواهند آورد ارزش یک برند در اذهان عمومی نقش به سزایی را جهت افزایش سهم بازار آن سازمان به دنبال خواهد داشت و در واقع یکی از مشهورترین و مهمترین مفاهیم بازاریابی می باشد که امروزه به طور گسترده توسط محققان و صاحب نظران بازاریابی مورد توجه قرار می گیرد. از سوی دیگر صنعت بانکداری نیز یکی ارکان بسیار مهم اقتصاد هر کشور به شمار می رود و به دلیل ارایه خدمات متنوع مالی و اعتباری، نقش تعیین کننده ای را درتوسعه و رشد اقتصادی کشورها ایفا می کند

و می توان از آن به عنوان نیروی محرکه، شتاب دهنده، متعادل کننده و سامان بخش اقتصاد یاد کرد. لذا بانکها می بایست در دنیای پر رقابت امروز به دنبال توسعه برند خود و عواملی که می تواند بر برند آنها تاثیر گذار باشد را ملحوظ نظر قرار دهند.

1-2- بیان مسئله

گونس و همکاران در سال 2009 با پژوهشی گسترده و جامع به بررسی نحوه ی طبقه بندی صفات شخصیتی برند های گوناگون پرداخت. نتیجه ی این پژوهش که نزدیک به۱۲۰۰صفت شخصیتی را مورد بررسی قرار داده بود، در یک مدل 5 بعدی منعکس شد . طبق نظر آکر با همان ادبیات و واژه هایی که یک فرد توصیف می شود، می­توان شخصیت برند را نیز توصیف نمود. برند ها را می­توان به وسیله ی            ویژگی­های جمعیت شناختی مثل سن، جنس، طبقه اجتماعی، نژاد، سبک زندگی، فعالیتها، علایق، عقاید یا صفات اجتماعی و … توصیف نمود .  افراد برندی را بر میگزیند که شخصیت جذابی داشته باشد. این رویه شبیه به شرایطی است که فرد از میان اطرافیان خود و با توجه به شخصیت آنها برای خود دوست بر میگزیند. مصرف کنندگان علاقه مند هستند خود را با برند هایی همراه کنند که به آنها افتخار میکنند و خود را به آنها وابسته میدانند (محمدیان و همکاران، 1389) . باشروع به فعالیت بانکهای خصوصی در اوایل دهه 1380 و توجه آنها به رویکردهای نوین مدیریتی و بازاریابی، فضایی رقابتی در عرصه فعالیت بانکها و موسسه های مالی-اعتباری به وجود آمده که بانکهای دولتی را نیز به سمت استفاده از این رویکردها سوق داده است. فضایی که بانکهای خصوصی باداشتن مدیرانی باآزادی و استقلال عمل نسبی به شدت رقابت در آن سرعت بخشیده اند.

در چنین فضایی بانکهای دولتی به سمت مفاهیمی همچون بازاریابی، تبلیغات، مدیریت استراتژیک و اخیرا مدیریت برند روی آورده اند. برندیا نام تجاری؛ یک نام، اصطلاح، علامت، نشان، طرح یا ترکیبی از این هاست که برای شناسایی کالاها یا خدمات فروشنده یا گروهی از فروشندگان و متمایز کردن این کالاها یا خدمات با رقبا به کار می رود .” به طور خلاصه نام تجاری سبب شناسایی ارائه دهنده ی خدمت، فروشنده یا سازنده می شود. یک نام تجاری در حقیقت تعهد دایمی یک فروشنده برای ارایه مجموعه ای از ویژگی ها، مزایا و خدمات خاصی به خریداران است. برند وجه ممیزی یک محصول یا خدمت است و این تمایزها می تواند کارکردی منطقی یا ملموس و یا حتی غیرملموس داشته باشد. یک نام تجاری می تواند سمبل موارد پیچیده تری هم باشد مانند : ماهیت محصول، شخصیت محصول، فرهنگ استفاده ازمحصول و شخص

ت استفاده کننده از محصول. برندها، دارایی های نامشهود شرکت ها هستند که باعث افزوده شدن ارزش نهایی محصول نزد مشتریان شده و برای سهامداران ایجاد ارزش افزوده سهام می کند و باعث افزایش درآمد شرکت می شود.

1-3- ضرورت تحقیق

بعد از آن که یک برند توانست جایگاهی مناسب در بازار پیدا کند، نباید به حال خود رها شود و باید ویژگی ها، ارزش ها و تفاوت هایش با توجه به شرایط بازار تعیین شود، ورود برندها به بازارهای جدید، تقویت برند در بازارهای فعلی، ارایه محصولات و خدمات جدید زیر چتر برند و بسیاری از استراتژی های دیگر همه از اقداماتی است که در مراحل رشد و بلوغ یک برند نقش به سزایی را ایفا می نمایند. توسعه برند یک استراتژی بازاریابی است که در آن یک سازمان با اضافه نمودن یک سری ویژگی ها به محصولات خود باعث افزایش فروش محصولات خود می گردد. سازمان ها از این استراتژی برای افزایش و اهرم سازی ارزش ویژه برند استفاده می کنند. توسعه پذیری یک برند به این امر بستگی دارد که تا چه حد تداعیات مشتریان از ارزش ها وتصمیم گیری می تواند به عرضه موفق یک محصول گسترش یافته از این شرکت کمک شایانی کند.

اهداف برند قوی است. اگرچه مزایای قابل توجهی در استراتژی های توسعه برند وجود دارد، با این حال این استراتژی از ریسک تخریب تصویر برند در نزد مشتریان نیز ممکن است برخوردار باشد، در واقع تنها یک انتخاب نادرست و ضعیف می تواند ارزش ویژه برند را به کلی کاهش دهد. وین جاموری اظهار می کند وقتی در مورد توسعه برند سخن می گوییم در حقیقت منظورمان، فرایند ایجاد ارزش برند است. توسعه برند عملی دشوار می باشد چرا که نیازمند مدیریت مناسب تعاملات کلیه ذینفعانی است

که به لحاظ ویژگی با یکدیگر متفاوت می باشند. آکر نیز اعتقاد دارد یک برند سازمانی می تواند نیرویی اهرمی، هم افزایی و شفافیت ایجاد کند. علی الخصوص زمانی که محیط پیچیده و مغشوش باشد. برای توسعه یک برند، داشتن استراتژی یک ضرورت محسوب می شود. استراتژی برند ، عنصری ضروری و نیروی محرکه ای تعیین کننده برای برنامه های بازاریابی شرکت ها محسوب می شوند. تثبیت موقعیت یک برند نسبت به رقبا و هدف قرار دادن مصرف کنندگان خاص، قیمت گذاری منطقی، ارتباطات با شرکا و هرگونه سیاستی که برای حمایت از برند صورت می گیرد از جمله عواملی است که در این خصوص از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.

بانک رفاه به عنوان یکی از بانکهای فعال در کشور اکنون در محیطی قرار گرفته که در آن بانکها و موسسه های مالی-اعتباری در آن برای جذب منابع به شدت با یکدیگر رقابت می کنند. به طور قطع و یقین باتدوین و طراحی برنامه جامع مدیریت برند بانک خواهد توانست گامی مهم در جهت بهبود جایگاه خویش در چنین محیطی بردارد. تحقیق حاضر در تلاش است تا باتوجه به مراحل ذکر شده در بالا ویژگیها ، زمینه های لازم و مشخصات هرفاز را جهت استقرار مدیریت برند در این بانک شناسایی نماید.

Brand EqUity

Aaker

Aaker

Geuens

زندگی سازمانی هرروز با شتابی افزون‌تر از دیروز درگذراست و شکی نیست که این شتاب، تغییر و تحولات به‌روز سازمانی را می­طلبد تا بتواند جوابگوی نیازهای سازمانی باشد در این میان انسان عنصر اصلی و اساسی هماهنگ با این شتاب و همچنین بوجود­آورنده و هدایت­کننده آن است.

در حقیقت اگر این عنصر ضروری از حرکت بازماند کل مجموعه متوقف گردیده و تحولات سیر بهبود نخواهند داشت پس برای ایجاد، هدایت و نتیجه­گیری سودمند از جریان تغییر و تحول نیاز به منابع انسانی پویا، انعطاف­پذیر، یادگیرنده، کوشا، نوآور، دانا و توانا داریم.

با توجه به نقش انسان در دهه­های اخیر اهمیت مدیر به‌عنوان رهبری هدایت­گر در عرصه سازمان­های پیشرو بر کسی پوشیده نیست و به­کارگیری نظام­های مؤثر در جهت انتخاب و انتصاب این مدیران و ارزیابی قابلیت­های مدیریتی آن‌ها برای ارائه الگو برای نظام شایسته­سالاری از جایگاه مهم و ویژه‌ای برخوردار است و در فرآیند انتخاب شایسته­ها می­بایست ضابطه مداری جای رابطه مداری را بگیرد و انتخاب هدایت­کنندگان و رهبران سازمان‌ها بر اساس اصول حاکم بر سازمان­های شایسته­سالاری صورت گیرد.

مطالعه و شناسایی اصول شایسته­سالاری در انتخاب مدیران و انتخاب آن‌ها بر اساس این اصول از گام‌های اساسی و ضروری جهت استقرار نظام شایسته­سالاری در هر سازمانی است.

مدیریت شایستگی فکری است که در بخش خصوصی توسعه‌یافته و در طول دهه 1990 به بخش دولتی منتقل‌شده است بنابراین مدیریت شایستگی روند جدیدی در نقش دولتی است که نیازمند پژوهش­های زیادی در این زمینه است.

اهمیت پرورش مدیران و رهبران بخش عمومی هم در محیط­های دانشگاهی و هم در محیط­های سازمانی مدت­هاست که تشخیص داده‌شده و روندهایی نظیر جهانی‌شدن و پیشرفت­های فناورانه و تغییرات در محیط و انتظارات از مستخدمان عمومی، اهمیت پرورش رهبران شایسته در بخش عمومی به‌ویژه کارگزاران سطح عالی را به بخش عمده­ای از تلاش­های منابع انسانی در چندین کشور جهان تبدیل نموده است.

در دنیای مدرن امروزی هر کشوری برای افزایش ظرفیت حکمرانی و نیز افزایش کارایی و اثر­بخشی خدمات عمومی نیازمند مدیران و کارکنانی است تا بتوانند بر اساس شایستگی­های خود به ارائه خدمات بهتر به شهروندان (بر اساس منافع عمومی جامعه) بپردازند.

در دهه گذشته نوآوری و دانش به محور توسعه اقتصادی کشورها تبدیل‌شده و موجب رشد اقتصادی خارق‌العاده‌ای در این کشورها شده است و اقتصاد فیزیکی، جای خود را به اقتصاددانشی داده که در آن مهم‌ترین عامل تولید نه نیروی کار و سرمایه بلکه دانش، مهارت و فناوری است (هوسیلد و بکر، 1996) به نظر مینتزبرگ (1992) بانک اطلاعات استراتژیک سازمان در حافظه رایانه­ها نیست، بلکه در مغز مدیران و کارکنان آن است (سولیمن و اسپونر، 2003). همان‌طور که محیط کار بیش‌ازپیش متفاوت و متنوع می‌شود شرکت­ها باید بدون توجه به نژاد، سن، مذهب و جنسیت، توانمندی و شایستگی­های کارکنان را تقویت کنند. بر همین اساس اندیشمندان مدیریت بر این باورند که دانش و مهارت کارکنان مهم‌ترین منبع مزیت رقابتی هر سازمان است (گاراوان 2007، لیپک 1999، هندری 1990). آن‌ها معتقدند نقش منابع انسانی به دلیل کمیابی، ارزشمندی، جانشینی و تقلید­ناپذیری بسیار بااهمیت است (گابریرا 2003).

در این میان شایستگی­های مدیران سازمانی به‌عنوان کلیدی­ترین منبع انسانی از اهمیت بیشتری برخوردار است. امروزه اهمیت وظایف مدیران در سازمان‌ها کاملاً آشکار و بدیهی است. آن‌ها وظیفه هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به اهداف موردنظر سازمان را به عهده‌دارند (اقتداری 1368). علاوه بر نقش‌های کلاسیک، مهم‌ترین اقدامات هر سازمان ازجمله تصمیم­گیری، برنامه­ریزی، هماهنگی و رهبری را نیز بر عهده‌دارند (بابایی زکلیلی 1377).

سازمانی را نمی‌توان یافت که رشدی مستمر و موفقیتی پایدار را تجربه کرده باشد مگر آنکه توسط مدیر یا تیمی از مدیران و رهبران شایسته و کارآمد اداره و هدایت‌شده باشد (ابوالعلایی و همکاران 1385) به همین دلیل است که ادبیات مدیریت مملو از تألیفات و مقالات بی­شماری است که به استعدادها، مهارت‌ها و توانایی­های خاص مدیران کارآمد اشاره دارند. شایستگی­هایی که مدیر را در انجام وظایف خطیر مدیریتی موفق می­دارد (بابایی زکلیلی 1377). شایستگی مجموعه­ای از رفتار، مهارت، دانش، نگرش و ویژگی­های شخصیتی است که بیشترین ارتباط را با عملکرد موفقیت­آمیز دارند (سینات 2002 بوندر) و به رشد خدمت­دهی منجر شده و به فرد برای انجام موفق شغل و دستیابی به نتایج سازمانی مطلوب کمک می­کند (شیخ و زاهدی 1389).

ازاین‌رو مقتضی است که سازمان‌ها بکوشند شایسته­ترین، صالح­ترین، متعهدترین و بهترین افراد را از بین متقاضیان مشاغل در اجتماع به‌ویژه برای خدمت در دستگاه­های دولتی و خدمات عمومی پیدا کنند و عملیات موردنظر را بر اساس برنامه­ها و خط‌مشی‌های صحیح انجام دهند. این امر به‌مراتب برای مدیران سازمان‌ها که با مجموعه­ای از نیروهای انسانی بافرهنگ‌ها و ارزش‌های مختلف در ارتباط است بسیار حائز اهمیت است (کاظمی 1380). ازاین‌رو انتخاب و انتصاب مدیران شایسته از مهم‌ترین و حساس­ترین

مسائل در فرآیند کار هر سازمان خواهد بود. بنابراین برای انتخاب و انتصاب مدیران و تشخیص و برگزیدن شایسته­ترین افراد نیاز به معیارها و ملاک­هایی است تا افراد واجد شرایط و بالیاقت، تصدی پست‌های سازمانی را به عهده بگیرند (تصدیقی 1384)

1-2-بیان مسئله

شایسته­سالاری در همه جوامع و یا سازمان‌ها می­تواند مطرح گردد. بر اساس یک تعریف رایج و پذیرفته‌شده شایسته­سالاری عبارت است از یک نظام حکومتی مبتنی بر شایستگی ذاتی حاکمان و نه بر اساس ثروت و یا موقعیت اجتماعی آنان، به عبارت ساده­تر شایستگی ترکیبی از هوش خدادادی همراه با کار و تلاش فراوان است و بر همین اساس می­توان گفت که موقعیت هر شهروندی در جامعه یا سازمان حاکی از لیاقت ذاتی او است (پیترسون، 2008).

عدم شایسته­سالاری در جامعه، اتلاف استعدادهای بالقوه و به‌تبع آن کاهش کارایی در بخش­های مختلف را به دنبال دارد. شایسته­سالاری به حذف افراد ناکارآمد در راستای رضایت مشتریان منجر شده و نبود شایسته‌سالاری می‌تواند به حذف و یا فرار شایستگان و نارضایتی مشتریان منجر شود (استوف و همکاران، 2002).

نبود شایسته‌سالاری در جامعه و احساس بی­عدالتی در جامعه می‌تواند به فرار مغزها منجر شود. فرار مغزها هنگامی رخ می‌دهد که افراد شایسته تصور می­کنند در حق ایشان اجحاف شده است و عدالت و انصاف وجود ندارد (استوف و همکاران، 2002).

بی­توجهی به شایستگان و فقدان سیستم مبتنی بر شایسته‌سالاری باعث می­شود که در سطوح مختلف مدیریتی و در انتصابات مختلف، موقعیت علمی و تخصصی افراد به‌عنوان معیار اصلی محسوب نشده و این موضوع موجب می­شود تا شایستگان از ارتقاء پیشرفت شغلی ناامید شوند. بدین ترتیب افراد مذکور باید زیردست کسانی قرار گیرند که فاقد صلاحیت لازم می‌باشند (بوید، 2003).

تجربه نشان داده است که بیشترین مشکلاتی که متوجه نظام‌های اداری در سرتاسر سطح جهان می­شود به خاطر انتخاب­های نادرست رؤسا، معاونین، مدیران ارشد و میانی است. این انتخاب نادرست به خاطر نتوانستن یا نخواستن علاوه بر بی­کفایتی و بعضاً فساد ناشی از ناآگاهی به کار آنان عامل مهمی در به‌هم‌ریختگی امور ازهم‌گسیخته سازمان می‌شود (پیترسون، 2008).

هرگاه افراد ضعیف و ناکارآمد به کار گمارده شوند بی­عدالتی، اتلاف اموال و عقب­ماندگی به بار می‌آید. هر جا که چنین آثاری عیان باشد کسی خود را موظف به اجرای قانون ندیده و باید گفت که این موضوع در اکثر سازمان‌ها همچون سرطان خودنمایی می‌کند (پیترسون، 2008).

با توجه به اینکه در هر محیط یا سازمان فاکتورهای شایسته­سالاری متناسب بافرهنگ اجتماعی متغیر است اولویت آن‌ها در هر سازمان متفاوت است. لذا پژوهشگر در این تحقیق در نظر دارد با توجه به مهم‌ترین مؤلفه­های شایسته­سالاری در نظام اداری تأثیر آن‌ها را بر انگیزش کارکنان بررسی کند.

1-3-اهمیت و ضرورت انجام تحقیق

در عصر متحول امروز که تغییر، اساسی­ترین ویژگی آن است سازمان‌ها و در رأس آن مدیریت نیروی انسانی با چالشی جدی مواجه است. در این میان تحقق اهداف سازمانی درگرو افراد لایق و توانایی است که با داشتن یک مدیر شایسته و کاردان قادر خواهند بود انتظارات سازمان را برآورده سازند. در این میان شایسته­سالاری به معنای به­کارگماری مناسب­ترین افراد در مناسب­ترین جایگاه در سازمان نقش مهمی ایفاد می­نماید (فیلیپ و همکاران، 2002 و هانیستن، 2000).

نظام شایستگی را می‌توان بارزترین پدیده­ی اداره­ی امور عمومی عصر حاضر در کشورهای پیشرفته تلقی نمود. پیدایش این پدیده، نتیجه­ی تخصصی شدن امور و قبول اصل استمرار خدمات عمومی در جریان فرآیند جذب و به‌کارگیری نیروی انسانی است.

این نظام که در مقابل نظام‌های مبتنی بر جانب­داری حزبی یا نظام تاراج قرار دارد در آغاز منحصراً به روش ورود کارمند به خدمات دولتی اطلاق می­شد ولی امروزه این اصطلاح، معمولاً نه‌تنها برای بیان مفهوم نوعی انتخاب و به­کارگیری کارمندان برای ورود به خدمات مورداستفاده قرار می­گیرد، بلکه سایر ابعاد و جنبه­های نظام امور اداری و استخدامی از قبیل ترفیع قانونمند بر اساس شایستگی، پرداخت حقوق برحسب طبیعت شغل و نحوه­ی انجام کار، مسائل رفاهی و انگیزشی و شرایط مطلوب محیط کار، به‌منظور افزایش ارتقاء سطح کیفیت خدمات عمومی را نیز در برمی‌گیرد (رحیمی، 1390). شایسته‌سالاری یک فلسفه و نگرش مدیریتی است که در آن منابع انسانی با توجه به تلاش و توانایی ذاتی آن‌ها در جایگاه خود قرارگرفته و توسعه می‌یابند (رحیمی، 1390).

بی‌توجهی به شایستگی و فقدان سیستم مبتنی بر شایسته‌سالاری باعث می‌شود که در سطوح مختلف مدیریتی و در انتصابات مختلف، موقعیت علمی و تخصصی افراد به‌عنوان معیار اصلی محسوب نشده و این موضوع موجب می‌شود تا شایستگان و نخبگان علمی و فنی از ارتقاء و پیشرفت شغلی ناامید شوند بدین ترتیب افراد مذکور باید زیردست کسانی قرار گیرند که فاقد صلاحیت لازم می‌باشند (گلکار و همکاران، 1381).

از طرفی سازمان‌ها نسبت به گذشته درگیر رقابت سخت­تری هستند. سختی و تغییر سریع شرایط بازار کار، کمبود افراد بااستعداد و توانا، موانع موجود در خصوص حفظ بهره­وری نیروی کار فعلی، رقابت­ها در خصوص آموزش کافی و پرورش دادن کارکنان، افزایش هزینه‌های سلامتی و غیره سازمان‌ها را بر آن می‌دارد تا به شرایط و وضعیت محیط کار توجه کنند تغییرات سریع شرایط جامعه جهانی نیازمند مهارت‌های مدیریتی بیشتری است (جمشیدی و همکاران، 1381).